Глава 1. Внутренний PR как фактор формирования корпоративной культуры
1.1. Сущностная характеристика корпоративной культуры
Определение понятия и содержания организационной культуры
Деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой культуры. Рассмотрим подробно понятие и сущность самой организационной культуры, корпоративных отношений и корпоративной политики компаний, с тем, чтобы в дальнейшем установить взаимосвязь между праздниками, организуемыми внутри компании, их влиянием на формирование и развитие организационной культуры, и деятельностью внутреннего PR на предприятии.
«Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология,
культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием».[4]
Следует отметить, что если в существовании феномена корпоративной культуры исследователи практически не сомневаются, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было, и нет. Большинство авторов, среди которых фигурируют такие, как Д. Элдридж и А. Кромби[5], Э.Джакус[6], Э. Шайн[7], К. Шольц[8], Д. Олдхэм[9], М.Х. Мескон[10], П.Б.Вейлл[11], Е.Н. Штейн[12], Н. Лемэтр[13], Э. Браун[14], сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
Проанализировав достаточно большое количество различных определений корпоративной культуры, данных разными исследователями в разные годы, в них можно выделить следующие общие моменты.
Во–первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом.
«Корпоративная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения».[15]
Однако, на мой взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.
«Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции корпоративной культуры».[16] По существу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на корпоративные показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется исследователями, а ученые фокусируют внимание главным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого влияния организованности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело. Однако культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания вооружают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения
эффективности своих фирм.
Причина, по которой корпоративная культура игнорировалась как важных
фактор влияния на показатели эффективности фирмы, кроется в том, что само
определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей,
фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных
формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает
определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает
тяготение людей к засевшей у них в головах идеологии. Культура дает наемным
работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и
просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно
чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в
которой люди пребывают повседневно.
К сожалению, люди часто не осознают корпоративную культуру
собственной компании, пока она не становится им помехой, пока они не
прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится
публично и не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или
модели. Именно в этом и заключается причина столь долгого игнорирования
корпоративной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она
просто не обнаруживает себя явно.
Существует много видов и уровней культуры, воздействующей на
поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем
следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или
культуру Востока.
В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемые по
половому признаку, т. е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, по
признаку расы, по роду деятельности, регионам обитания. Каждая культура
обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и
национальных чувствах.
Культура отдельной организации более узкая. Ее особенности зависят от
индивидуальных ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов,
процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха. Другими
словами, все то, что определяет корпоративную индивидуальность компании.
Однако, «менеджеры организаций часто допускают развитие стратегии
корпоративных коммуникаций, полагаясь на случай. Специалист по связям с
общественностью должен помогать управлению прийти к соглашению по
индивидуальности, которую корпорация желает развить, и к программе связей с
общественностью, которая будет содействовать достижению этой
индивидуальности»[17].
Как уже отмечалось, одним из факторов, влияющих на формирование
корпоративной культуры, является стиль управления. Грамотное управление
человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики,
которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании.
Следовательно, все работники будут создавать атмосферу, соответствующую
точке зрения менеджмента высшего звена этой организации.
Таким образом, «корпорация определяется как сообщество, союз группы
людей, объединенных общностью каких-либо интересов. Соответственно
корпоративные отношения совершенно справедливо рассматриваются как
результат осознания участниками взаимодействий принадлежности к единой
общности»[18].
Корпоративная культура - это совокупность общественно прогрессивных
норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области
корпорационных отношений. Такое определение в своей работе дает Дж.
Ньюстром[19]. Он же определяет корпорационные отношения как взаимодействие,
противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или
вне ее.
Характеристика корпоративной культуры в монографии А. Л
Потеряхина[20] охватывает:
индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости
и возможностей выражения инициативы в организации;
структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого
руководства и контроля;
направление - степень формирования целей и перспектив деятельности
организации;
интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках
организации пользуются поддержкой в интересах осуществления
скоординированной деятельности;
управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры
обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим
подчиненным;
поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим
подчиненным;
мотивацию - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность - степень отождествления работников с
организацией в целом;
управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
управление рисками - степень, до которой работники поощряются в
инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, изучаемые наукой об
управлении, так и поведенческие, изучаемые психологией, измерения. Та или
иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на
основе перечисленных выше параметров и свойств.
В своей книге Ф. Дж. Роджерс[21] говорит о том, что корпоративная
культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами
организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения и действий.
В. А. Спивак, в своей монографии, вышедшей недавно в издательстве
«Питер», пишет о том, что корпоративная культура состоит из идей, взглядов,
основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации[22].
Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим
корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и
стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность
и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор
неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.
Наиболее полным и емким определением, которое мы примем за
основополагающее, является определение, данное Корниенко: корпоративная
культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных
правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых
интересов, особенностей поведения персонала данной организационной
структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников
условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников
между собой и с организацией, перспектив развития[23].
Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных
лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому
важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру,
сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей
организации или своего подразделения.
По данным Д. Мерсера, фирмы с ярко выраженной, сложившейся
корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR
(человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных
средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек
удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него
потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании,
самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная
культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена
коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов[24].
Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой
деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга,
поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный.
Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна,
самобытна; как правило - она менее определенна, допускает больше вариаций в
поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен;
приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Это
определяет актуальность темы и обуславливает интерес, который побудил нас к
ее изучению.
Доминирующие культуры и субкультуры.
В своих работах Мерсер[25] говорит о том, что в организациях можно
выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура
выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством
членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает
отличительную характеристику организации[26].
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают
общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их
разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям,
вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-
то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений
организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический
отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый)
имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная
субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако
большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой)
структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать
основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности,
присущие только членам этого отдела.
Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации
влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.
В успешно работающих организациях существует собственная культура ,
которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная
культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу
идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность
целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим
механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение
работников.
Сильная и слабая культура
В своей монографии Устюжанин[27] говорит о необходимости различать
сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными
(стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются,
четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации,
которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и
привержены им, тем сильнее культура . Молодые организации или организации,
характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов,
имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного
совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все
зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной
культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
Каким образом культура влияет на эффективность организации?
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение
(внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в
соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и
более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру,
основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции,
нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.
Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции,
фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она
более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный
контроль, минимизирует риск и конфликты.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным
приоритетам в корпоративной культуре. Корпоративная культура может иметь
особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности,
занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует
предпринимательская корпоративная культура, государственная корпоративная
культура, корпоративная культура лидера, корпоративная культура при работе
с персоналом и др.
Например, фирма IBM в рамках корпоративной культуры использует
следующие принципы при работе с персоналом[28]:
передача специалистам максимально необходимого набора полномочий
(власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту
ответственности за свои действия по их осуществлению; привлечение к работе
специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным
складом мышления;
создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки
специалистов над контролем их деятельности; разделение (ОСУ) на ячейки,
функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним
человеком; проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная
система, является то, что в определенный момент времени она оказывается
неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной
отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет
меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При
этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как
правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в
разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в компании
IBM[29], показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны.
Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или
удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей
расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться
от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том
числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной
некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме
фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет
собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой
IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных
ранее целей;
проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование
кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию,
постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между
разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и
постоянство правил поведения в фирме;
доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между
работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды,
привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,
обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы
с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их
на стороне. формирование предпринимательского климата через использование
проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти
группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются
лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;
субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и
внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности
деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.
Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают
стабильность и эффективность организации, когда культура организации
акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает
(ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные)
технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая
поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
Сильная культура[30] определяет последовательность поведения
работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.
Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в
организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура
достигает того же результата без ведения какой-либо документации и
распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной,
чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура
организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию
формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все
будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух
составляющих[31]:
1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
2) опыта, привнесенного их последователями.
Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от
подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями
и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор
кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение,
насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта
субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в
организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние
на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия
организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей
организацией.
Признаками, характеризующими корпоративной культуры руководителя,
являются: пружинистая спортивная походка, приятный внешний вид, современный
стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику,
постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в
семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде[32].
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в
организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко корпоративная культура
может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем
ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии
культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при
поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как
обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции.
В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем,
чтобы работники организации изучали ее культуру.
Классификация корпоративных культур
Достаточно интересную классификацию крпоративных культур приводит в
своей работе Менегетти[33]:
спортивная (бейсбольная) команда формируется в условиях требующих
быстрой реакции и обратной связи. Ценят в сотрудниках талант, новаторство и
эффективный труд
клубная культура - карьера в ней напоминает военную, ценятся возраст
и опыт работы в клубе. характерны верность и преданность от работников
ожидают медленный постепенный прогресс сотрудники могут становится
специалистами общего профиля
академия - в отличии от клуба, каждый специализируется в своей
обойме. ценят профессионализм и трудолюбие. Ограничения во взаимодействии
отделов и подразделений.
крепость (у меня есть друг, который любит строить крепости из
маленьких пластилиновых кирпичей) формируется при кризисе или явной борьбе
за выживание, не может гарантировать профессиональный рост и сохранность
рабочих мест.
1.2.Методы формирования, передачи и изменения культуры организации
Методы формирования корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс.
Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии
организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из
базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации,
традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры
распадается на следующие четыре этапа[34] :
Ё определение миссии организации, базовых ценностей;
Ё формулирование стандартов поведения членов организации;
Ё формирование традиций организации;
Ё разработка символики.
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в
таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно
полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает
возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник
разделяет ценности организации.
Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о
корпоративной культуре организаций:
все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не
назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все
одеваются «вольно»;
у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
день образования компании - бурный праздник с выездом за город;
если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают
пиццей с пивом;
за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
все общаются на ты и по имени (это установка);
никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой
вопрос;
обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией
(косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов,
характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Джон
Ф. Берджес и Дэн Штайнхофф. [35] предлагают рассматривать конкретную
корпоративную культуру на основе десяти характеристик:
· осознание себя и своего места в организации;
· коммуникационная система и язык общения;
· внешний вид, одежда и презентация себя на работе;
· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
· осознание времени, отношение к нему и его использование;
· взаимоотношения между людьми;
· ценности и нормы;
· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
· процесс развития работника и научение;
· трудовая этика и мотивирование.
В компаниях, которые имеют действительно очень развитую
организационную структуру с национальными филиалами, тоже есть своя система
обучения, направленная на то, чтобы инкорпорировать людей в корпоративную
культуру. Даже когда в «Coca-Сola» берут кандидата на должность ритейлера
(от англ. retail - розничная продажа, торговый представитель, работающий с
конечным звеном продажи - розницей), для того, чтобы он работал по тем
правилам, которые компания считает эффективными, этого человека надо
дополнительно подготовить.
И наставничество, и обучение могут быть как внешними, так и
внутренними. Если в компании построена система обучения, есть внутренние
тренеры, менеджеры владеют коучингом, компания основной объем работы по
инкорпорированию сотрудников (т.е. по введению их в систему ценностей
организации) осуществляет сама, и ряд крупных западных компаний так и
делает. Но, во-первых, держать внутренний штат, который занимается
обучением - это достаточно дорого, конечно, если это
высококвалифицированные специалисты. Во-вторых, им приходится решать задачи
не только с рядовым персоналом, но и с сотрудниками среднего и даже высшего
уровня. Здесь возникает проблема: внутренние тренеры находятся в
подчиненном положении и, как следствие, не владеют полномочиями для того,
чтобы во время тренинга, грубо говоря, взять и просто стукнуть по столу.
Поэтому все обучение во многих российских компаниях часто ограничивается
низшим звеном. Наконец, для проведения многих тренингов эффективнее
пригласить внешних консультантов, потому что требуется взгляд со стороны.
К сожалению, многие компании делают упор на тактический вопрос - они
не считают, что обучение должно являться стратегическим моментом. От одного
генерального директора очень крупной российской компании, кстати, очень
продвинутого человека системы западного MBA, пришлось услышать такую фразу:
«Моя организация - это не учебный центр, поэтому обучение не является
стратегическим вопросом»[36].
Этические нормы как элемент корпоративной культуры - это не только
внутренний фактор, но и стратегия, которую выбирает компания. В ряде
крупных западных фармацевтических компаний даже в голову никому не может
прийти идея стимулировать продажи, привлекая врачей по выписке рецептов,
что достаточно часто встречается на российском рынке. На Западе это выходит
за пределы этических норм их корпоративной культуры вплоть до того, что
если кто-то предлагает такой метод, за это его могут уволить.
В принципе, корпоративная культура - это система ценностей компании.
Она создает всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем
думаем, выполняя работу в нашей организации. Корпоративная культура
настолько важна, что может явиться либо питательной средой для
осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая
хорошая идея.
Тот печальный (а может быть, и счастливый) факт, что организация
эффективна только в том случае, если получает прибыль, требует от
руководителей высшего звена все больших знаний и навыков, как эту прибыль
заработать. Те счастливые (а может быть, печальные) времена в развитии
российского бизнеса, когда каждый активный, целеустремленный и
здравомыслящий предприниматель имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес,
давно миновали. Сегодня привычная схема «хороший товар по разумной цене» не
срабатывает, так как потребителю предлагают слишком много отличного товара
с оптимальным соотношением цены и качества. Поэтому на рынке могут
лидировать только те компании, которые с помощью определенных технологий
постоянно удерживают внимание все более разборчивого покупателя.
Одним из способов, помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать
и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных
сотрудников, является использование тренинговых программ[37]
Часто бывает, что организация не может достичь поставленных целей
именно из-за низкого профессионализма своих сотрудников. Иногда люди не
могут выполнять необходимую работу, так как имеют о ней весьма отдаленное
представление (мы знаем руководителя, который в течение долгого времени не
мог добиться проведения «простого» опроса постоянных клиентов); иногда не
знают, как применить имеющиеся теоретические знания к конкретной
практической ситуации (мы слышали жалобы на маркетолога, который уже
полгода исследует рынок, но так и не дал ни одной конкретной рекомендации);
иногда не могут усовершенствовать собственные знания из-за постоянной
«текучки», иногда просто устали, иногда надоело работать, иногда мешает
скрытый конфликт… Таких «иногда» слишком много. И в любой из этих ситуаций
недостаточно качественная работа съедает временные и финансовые ресурсы
организации.
Главное отличие бизнес - тренинга от традиционного семинара или
лекционного занятия - активность участников обучения. Причем основной
акцент ставится не на освоении теоретических закономерностей, а на
получении практических навыков, необходимых в повседневной работе.
Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет
слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их
в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий[38].
Высокий уровень активности слушателей бизнес - тренинга дает несколько
важных преимуществ:
При активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и
интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими
длительное время, позволяя усвоить необходимый материал. ( При лекционном
режиме концентрация внимания остается высокой примерно 10 - 15 минут).
Тренинговая работа, помимо основных упражнений, в которых слушатели
принимают активное участие, располагает целым арсеналом разминочных
«разогревающих» техник, позволяющих удерживать интенсивность обучения на
высоком уровне.
При активной позиции «мертвые» бумажные знания оживают и
примериваются участниками обучения к своей ситуации. Часто теоретические
знания бывают очень простыми, и звучат как банальные истины. Трудности
возникают именно на этапе «приложения» общих закономерностей к конкретным
повседневным действиям. Так, в стандартном тренинге продаж обычные приемы
должны быть освоены и модифицированы под товар, клиента и личные
особенности продавца. Только после этого они начнут работать на интересы
«хозяина» и приносить ощутимый результат.
Активность позволяет получить навыки практической работы. Иногда в
процессе обсуждения теоретического материала слушатели говорят: «Да это мы
сто раз слышали». Вопрос заключается в другом: почему эти знания не
используются и не приносят необходимую прибыль. А не используются они по
той простой причине, что от знаний до навыков, причем автоматизированных
навыков, необходимо пройти определенный путь. В некоторых случаях ценность
тренингов состоит как раз в том, что преподаватель помогает пройти
недостающий отрезок пути.
Тренинговые занятия позволяют слушателем не только получить нужные
знания от преподавателя, но и обменяться собственным опытом[39]. Порой
интуитивно люди находят творческие и результативные приемы и технологии,
которые тренеру даже и не снились. Повседневная работа каждого менеджера
дает уникальный опыт работы в данном секторе рынка. Соединение данного
опыта с знаниями общих закономерностей позволяет получить результат,
обладающий высокой практической ценностью. Участники обучения становятся
носителями специальных знаний и навыков, необходимых для их области
бизнеса.
Тренинговая работа снимает или значительно уменьшает естественное
сопротивление обучению. Как и любая новая деятельность обучение требует
определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Кроме того,
обучение связано с тратой лишнего времени (которого и так немного), а также
с новыми требованиями руководства («И так на работе выкладываемся»).
Необходимость «перенастройки» вызывает сопротивление. Иногда это
сопротивление может быть достаточно явным. В таком случае отношение к
занятиям становится негативным еще задолго до начала обучения. Более тонкие
и скрытые способы сопротивления проявляются в пропусках занятий,
опозданиях, пассивном отношении, иронических замечаниях, и, конечно же, в
стандартных ответах: «Мы и так все это знаем». Тренинговая работа «обходит»
сопротивление за счет усиления активности самих менеджеров. Собственную
активную работу намного труднее признать «пустой тратой времени», чем
пассивное «отсиживание» на лекции[40].
Особой популярностью пользуются программы по формированию команды.
Известная сентенция «один в поле не воин» как нельзя лучше иллюстрирует
данную потребность бизнеса. Формирование сплоченной команды, объединенной
общими целями, с четким разделением функций и ответственности, учитывающей
интересы всех участников совместной работы, связано с немалыми
трудностями[41]. Одной из таких трудностей является культурные стереотипы
посттоталитарного государства. По результатам исследований, «советские»
люди являются большими индивидуалистами и приверженцами личных интересов,
чем жители развитых стран Западной Европы. Эти выводы резко конфронтируют с
привычным взглядом на российского человека как борца за идеалы референтной
группы. Кроме того, важным препятствием в построении команды является
отсутствие четких закрепленных технологий для достижения результата,
неумение придти к договоренности, в которой были бы учтены интересы обеих
сторон, а также нежелание последовательно выполнять собственные
обязательства. С помощью тренинговой работы пассивность и зависимость
подчиненных от начальства, эффективная в ситуациях несложной и привычной
работы, но парализующей работу фирмы в кризисных ситуациях, вполне может
смениться большей активностью и ответственностью равноправных членов
управленческой команды.
Следующий блок программ связан с развитием личностных
профессиональных качеств[42]. К ним относятся такие семинары, как развитие
лидерских качеств, технология успеха, принятие решений, тайм и селф-
менеджмент. Оказывается, чтобы быть успешным предпринимателем, мало иметь
напористость, целеустремленность и жажду больших денег, необходимо быть
зрелой личностью. Как и для успешного руководителя знание основных
закономерностей менеджмента не заменит взрослого отношением к жизни. Людей
с зрелым отношением к жизни отличает четкое понимание собственных целей,
высокий уровень активности, умение находить нетрадиционные решения и умение
нести ответственность за их осуществление. Привычная российская мечта о
том, что придет хороший дядя, и, наконец, все будет хорошо, сильно тормозит
процесс становления зрелой личности в бизнесе. Вместе с тем, развитие рынка
медленно, но верно стимулирует позитивные личностные изменения - изменениям
в сторону взросления. Менеджер, обладающий зрелым отношением к жизни,
способен быть активным, творческим, ответственным и, главное, получающим
удовольствие от процесса работы. Сегодня спрос на личностно-ориентированные
профессиональные программы отражает потребность в сотрудниках, чьи
убеждения и ценности являются таким же конкурентным преимуществом, как
раскрученная торговая марка или сильный инвестор.
Помимо обучения, тренинги могут быть использованы для достижения
таких целей организации, как повышение мотивации персонала, решение
конфликта, принятие решений, поиск новых идей, диагностика проблем
компании, а также изменение корпоративной культуры. В зависимости от
структуры тренинга эти изменения могут быть как побочным, так и основным
результатом групповой работы.
Тренинги способны усилить существующую мотивацию менеджеров[43].
Часто проблема заключается в том, что работать «просто надоело». Слишком
все однообразно, скучно и предсказуемо. Существует известный феномен
активной работы «новеньких». Характерным является высказывание директора
мебельного магазина: «У нас хорошо работают продавцы только первые три
месяца, потом они становятся безразличными, вялыми и незаинтересованными в
клиентах в принципе». Эффективное обучение обладает огромной мотивирующей
силой. Удивительно, что при успешной работе группы, каждый участник
тренинга «добирает» то, что ему необходимо для высокой мотивации.
Сотрудники, нуждающиеся в общении и дружеской обстановке, получают свою
дозу внимания и тепла. А сотрудники, которым не хватает самореализации,
получают уникальную возможность проявить инициативу. Некоторые руководители
не любят инициативных сотрудников (хотя не всегда признаются в этом).
Возможно, излишняя активность ассоциируется с необходимостью выслушивать
поверхностные нереалистичные проекты. Вместе с тем, если задать
определенные рамки, позволяющие довести фантастические пожелания «до ума»,
и распределить ответственность, бестолковая инициатива способна превратится
в мощную силу реальных изменений.
Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а
также отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения.
Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к
умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям
и высокая энергетика - позволяют компании лучше достигать своих целей.
Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и
пересуды, а была направлена в конструктивное русло. Решением конфликтных
ситуаций могут быть структурные изменения, изменения в маркетинговой
политике, или просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые
что-то давно не поделили, но при этом уже никто не помнит, что это было.
Тренинговая форма работы является эффективной основой для поиска
новых идей и принятия нетрадиционных решений. Возможности человека не
ограничены - это знает каждый. Но не каждый может применить это положение к
себе или своим сотрудникам. Интересную информацию для размышления
предлагают результаты экспериментов с использованием гипноза[44]. Каждый
испытуемый - студент музыкального училища - в состоянии транса считал себя
Петром Ильичем Чайковским. Удивительно, что в это время некоторые студенты
смогли наизусть исполнить сложные произведения, которые раньше воспринимали
только на слух, а другие смогли исполнить новые произведения, сохраняя при
этом стиль, музыкальные обороты и структуру ритма великого композитора.
Возможно, в каждом из нас сидят нереализованные генри форды. джорджи соросы
или билы гейтцы. Им могут помочь тренинговые техники групповой работы.
Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или
организации в целом. Причем важно данный процесс не смешивать с процессом
оценки персонала. Зловеще звучат выводы такого руководителя: «Ну, теперь
понятно, кого надо уволить». Для того, чтобы понять, кого уволить и кто
плохо работает, не стоит тратить такие большие деньги. Деньги эффективнее
потратить на лучшее понимание тех нереализованных возможностей, которые
есть у организации в данный момент. Участие в тренинговой работе позволяет
посмотреть на текущие привычные проблемы с точки зрения основных
теоретических закономерностей и успешного опыта других компаний.
И наконец, серия тренинговых занятий помогает проделать такие
глобальные изменения, как изменения корпоративной культуры. Отголоски
тоталитарной российской культуры, замешанной на строгих оценках, критике и
давлении, до сих пор приносит свои плоды в корпоративной культуре
российских фирм. Недостаток нормального общения выражается в том, что люди
боятся высказывать собственное мнение и, в свою очередь не готовы слушать
мнение своих коллег. Такая патологическая коммуникация медленно, но верно
приводит к снижению экономических показателей эффективности организации.
Иногда руководитель не может начать в компании демократические изменения,
так как сам испытывает острый дефицит равноправных отношений. Доводы о
большей эффективности уважительного отношения к подчиненным кажутся
ненужными и неинтересными. В процессе тренинга в различных ролевых
ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе
почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем
общения[45]. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в
собственной организации.
Стандартные отзывы: «Просто отдохнули», «чувствовали себя как дома»,
«наконец смогли пообщаться» отражают важную особенность успешного тренинга.
Данный тип групповой работы создает теплую творческую деловую атмосферу,
существование которой в организации, независимо от других показателей,
приносит наиболее эффективные результаты.
Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в
нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и
нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с
удовольствием». В равной степени тренинг может внедрить и противоположные
нормы (хотя в этом случае лучше подходят устрашающие собрания, штрафы и
массовые увольнения). Вопрос только в том, ради каких целей?
Тренинг - по существу только инструмент для достижения целей, набор
определенных техник групповой работы. Мы можем подальше закинуть этот
инструмент, можем попробовать его на зуб, можем начать им делать сначала
простые детали, потом более сложные. И мы можем использовать тренинговые
техники для получения той прибыли. которая необходима для стабильности и
развития организации. Все в наших руках. Так же, как и штурвал у пилота.
Методы поддержания корпоративной культуры
Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не
сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными
группами методов являются следующие[46]:
- Усиление существующей мотивации [ менеджеров], борьба с тем, что
работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для
высокой мотивации
- Поддержка и ограничение инициатив
- Канализация энергии конфликта . Две важные позитивные стороны
конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании
лучше достигать своих целей.
- Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации
- Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или
организации в целом.
- Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки
персонала.
- «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных
ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на
себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным
стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в
собственной организации.
- Создание теплой творческой деловой атмосферы
- Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в
нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и
нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с
удовольствием».
- Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий
сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для себя основные
ценности организации.
- Осознание существующей культуры
- Соответствие корпоративной культуры культуре потенциального
сотрудника
- Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации
- Формирование к.к. - длительный и сложный процесс. Это материал для
отдельной статьи. Отметим лишь основные шаги: определение миссии
организации, определение основных базовых ценностей
- Выбор конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.)
Способы передачи культуры
В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура
передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это
информация, традиции, символы и язык[47].
Информация содержит описание событий, связанных с образованием
организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в
будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с
настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности
организации.
Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для
передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности
организации.
Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль
руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются
работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая
высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность,
консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность),
которые считаются приемлемыми.
Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как
способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой.
Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой
культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации
терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов
организации на основе признанной культуры или субкультуры.
1.3. Содержание деятельности внутреннего PR
Понятие внутреннего PR
Наряду с такими популярными направлениями, как продвижение товаров и
брендов, в последнее время все большее значение приобретают РR-проекты,
связанные с созданием и управлением репутацией, формированием корпоративной
культуры, философии и миссии компании. Направления деятельности внутреннего
PR сегодня заметно актуализировались. Однако, на сегодняшний день
отслеживается следующая статистика: «не более 15% российских компаний
последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием
коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании, убежден
менеджер PR-агентства «Обратная связь» Сергей Гуров. По его словам, в
большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится к проведению
праздничных вечеринок. С ним согласна Сьюзен Уокер, возглавляющая отдел
исследований в области коммуникаций британской маркетинговой компании MORI.
Ошибки, связанные с внутренним PR, совершают и такие корпорации, как Honda,
Boots Group, Cable & Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров - нежелание
поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды
налаженного контакта с ними», - сказала Сьюзен Уокер «Ведомостям».[48]При
этом, считает директор «Capital PR Agency» Виктория Чупровская:
«руководители фирм неохотно обращаются к внешнему РR-агентству с
предложением разработки РR-стратегии внутренних коммуникаций. Это
происходит лишь в случае возникновения серьезных проблем (отсутствие
мотивации персонала, чувства команды и, как следствие, - снижение
эффективности работы компании). Не желая «выносить сор из избы», топ-
менеджмент компании, как правило, пытается решить проблему самостоятельно
или поручает решение проблемы РR-менеджеру (работнику компании)»[49].
Управление связями с общественностью на предприятии или в организации
всегда должно быть нацелено на конкретные категории общественности,
поведение которых имеет важное значение для успешной работы фирмы.
Всю общественность в тои или иной компании можно условно разделить на
внутреннюю и внешнюю. К внутренней общественности относятся[50], прежде
всего:
персонал компании (основные и вспомогательные рабочие, специалисты,
обслуживающий персонал и т. д.);
руководители структурных подразделений компании (управлений, отделов,
служб, лабораторий, бюро и т. п.);
акционеры непосредственно и постоянно участвующие в управлении
компанией и решении наиболее важных вопросов ее функционирования.
Внешняя общественность фирмы может быть, в свою очередь, условно
разделена на близкую и отдаленную. Основные группы близкой внешней
общественности, оказывающие существенное и постоянное влияние на работу
фирмы:
поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий,
узлов, деталей, запчастей и других исходных компонентов выпускаемой
продукции (работ, услуг);
предприятия и организации инфраструктуры, обеспечивающие нормальное
функционирование фирмы (энергетические, транспортные, снабженческие,
торговые, посреднические, консалтинговые, юридические, финансово-кредитные,
страховые, коммунальные и т. п.);
акционеры, не участвующие непосредственно в управлении фирмой, но
обладающие значительным количеством акций;
потребители продукции (работ, услуг), выпускаемой фирмой;
органы государственного контроля и регулирования, полномочные
осуществлять различные проверки, выдавать предписания, налагать штрафы и т.
п.
Основные группы отдаленной внешней общественности, оказывающие
опосредованное косвенное воздействие на работу фирмы:
конкуренты фирмы;
органы местной власти;
население, проживающее в местах расположения основных
производственных и сбытовых подразделений фирмы[51].
Особенности отдельных категорий общественности должны быть учтены при
построении соответствующей системы управления коммуникациями на предприятии
или в организации.
В данной работе, как и отмечено в теме, мы будем рассматривать лишь
внутреннюю общественность и один из способов работы с нею – этапы
организации и проведения праздничных мероприятий.
Итак, внутри фирмы PR выполняет целый ряд жизненно важных для
современного бизнеса функций:
помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями,
возможностями и традициями фирмы;
разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с
персоналом;
удовлетворение потребности персонала в информации о событиях в фирме
и вокруг ее;
обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между
руководством фирмы и ее работниками;
способствование развитию положительной мотивации у каждого работника
по отношению к фирме и к высокому качеству работы;
формирование организационной культуры и фирменного стиля;
воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и
культуры.[52]
Правильная реализация перечисленных функций возможна лишь в том
случае, если руководством фирмы предусмотрены различные виды обеспечения
процесса управления связями с общественностью: идеологический, кадровый,
материально-технический, финансовый, нормативно-правовой, технологический,
информационный и др.[53]
Главнейшей задачей внутрифирменной PR-работы является обеспечение
двух потоков информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об
информации, исходящей от первых лиц компании, которая должна систематически
доводиться до персонала. У каждого сотрудника есть потребность в «чувстве
руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах
деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов. Не менее важен и
встречный поток – от персонала к руководителю. Настроения, мнения, решения,
оценки, отношения, возможные предложения к улучшению дел - обо всем этом
руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому
руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного».
Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, он начинает
складываться стихийно и также отнюдь не в пользу делу. Оба этих потока
информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и
создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете,
направлены на достижение единой цели – формировании «чувства Мы»,
сопричастности к общему делу. И здесь важную роль в формировании позитивной
мотивации играет правильно выстроенные подбор и расстановка кадров,
тщательно отлаженной технологии с ориентацией на информацию.
Следует также помнить, что к внутреннему PR имеет косвенное отношение
буквально все в компании - и то, как сотрудники здороваются друг с другом,
и то, как оформлены их рабочие места, и даже то, в какой цвет покрашены
стены офиса.
На практике существует целый ряд методов для работы с внутренней
общественностью – таких как коллегиальные встречи между сотрудниками фирмы,
(желательно) с участием руководства компании, собрания, совещания,
семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий,
бюллетени, ежегодные доклады, оформления стендов, стенгазет, досок
объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ,
использование фото-, кино- и видеоматериалов, печатных материалов
(справочников, памяток для новичков и начинающих), проведение совместных
уик-эндов, празднование профессиональных, национальных праздников, а также
«святое» – дня рождения фирмы.
К основным принципам управления связями с общественностью на
предприятии или в организации относятся: научность, планомерность,
комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность,
гибкость, конструктивность, эффективность.[54]
«Для любой бизнес-структуры, действующей в современных условиях
рынка необходимо создание системы внутрифирменных коммуникаций между
сотрудниками компании»[55], поскольку эти взаимодействия формируют ее
организационную культуру. И если подобный механизм внутреннего общения
отлажен, то между участниками коммуникаций возникает симпатия,
гармонизируется психологический климат, в работе повышается уровень
взаимовыручки и взаимопомощи, повышается ответственность, снижаются уровень
и острота конфликтов. Развитие корпоративных отношений способствует
улучшению экономических показателей деятельности организации. Контроль за
ними помогают осуществлять так называемые «инструменты внутреннего PR»,
которые мы рассмотрим в следующем разделе.
Инструменты внутреннего PR
«Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с
общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты
можно условно подразделить на информационные, аналитические,
коммуникационные, организационные и инструменты кризисного (посткризисного)
реагирования»[56].
Итак, рассмотрим вкратце инструменты каждой группы:
Информационные инструменты – это средства односторонней коммуникации.
Они предназначены для информирования работников предприятия о текущих
событиях в рамках связей с общественностью.
К основным информационным инструментам внутреннего PR относятся:
Внутренние издания – информационный (корпоративный) бюллетень;
Иная печатная продукция, предназначенная для внутреннего
распространения: поздравления, соболезнования, индивидуальная переписка,
копии и выписки из официальных документов (репринты), отчеты и др.;
Корпоративный web-ресурс (страница, сайт, портал);
Кабельное вещание (радио, ТВ, внутренняя компьютерная сеть)
Аналитические инструменты внутренних связей с общественностью
представляют собой средство односторонней (обратной) коммуникации,
предназначенное для изучения мнений, настроений и ответной реакции
работников предприятия.
Основными инструментами внутрикорпоративного PR данного типа
являются:
Мониторинг откликов и отзывов работников предприятия на
распространенную среди них ранее информацию;
Комплексный анализ проводимых среди работников предприятия итогов
опросов, результатов анкетирования и т. п.
Коммуникационные инструменты внутренних связей с общественностью
имеют главное достоинство – непосредственный контакт, личная коммуникация
между работниками и руководством.
Основными мероприятиями здесь являются:
Выступления руководства;
Открытые интервью;
Открытые письма;
Вечера вопросов и ответов;
Устные сообщения руководства;
Оглашение приказов руководства.
Инструменты кризисного и посткризисного реагирования – это средства
повышения эффективности применения PR-средств и приемов. Этому
способствует:
1) Подчеркнуто обдуманное и взвешенное отношение к каждому слову,
обращенному к работникам предприятия: «Слово не воробей - вылетит, не
поймаешь!».[57]
2) Работа «на опережение», интенсификация информационного обмена в
обоих направлениях;
Особое внимание к ответной реакции, проявлениям мнений и настроений
работников, максимальная гибкость в вопросах связей с общественностью.
Организационные инструменты внутреннего PR представлены набором
специальных мероприятий, проводимых для работников предприятия при
непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий отметим:
собрания и заседания (как правило, приуроченных к дням
общегосударственных памятных и торжественных дат);
вечера отдыха;
соревнования (Причем «здесь не так важно будет ли это турнир по
шахматам или по футболу, главное - желание самих участников и возможность
проявить свои способности и качества и в нерабочее время».[58])
внутрикорпоративные праздники (День рождения предприятия, День
открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов)
Основное предназначение перечисленных мероприятий – укрепление
корпоративного духа среди работников предприятия в условиях неформальной,
праздничной обстановки.
Этапы внутреннего PR
Постановка задач корпоративного мифа. Например, лояльность
сотрудников, повышение мотивации, улучшение отношений, популяризация
руководства и т.д.
Изучение текущей внутренней мифологии компании.
Выбор носителей корпоративного мифа: идея, этика, харизматическй
лидер, общее благое дело, образ жизни, борьба с общим злом, великие
перспективы и т.д.
Определение содержания корпоративного мифа.
Разработка системной концепции корпоративного мифа (культуры).
Установление основных и поддерживающих подсистем корпоративного мифа.
Выделение главных (необходимых) и дополнительных (желательных)
элементов.
Определение того, как явные и неявные выгоды сотрудников организации
будут увязаны со следованием Корпоративному Мифу.
Разработка стандартов, ритуалов и внутриорганизационных PR-
мероприятий.
На основе системных взаимосвязей определение последовательности
внедрения.
Этапы Внутреннего PR: мероприятия
Выстраивание организационной подсистемы внутреннего PR на основе
кадрового и маркетингового подразделений при непосредственном участии
высшего руководства.
Систематическое выполнение шагов по внедрению из пункта девять.
Внутренние пресс-релизы, написание книги-обращения руководителя,
общие праздники, оперативные награды «нашим людям» и прочие поощрения,
громогласное сдерживание обещаний и т.д.
Запуск формализованных курсов по привитию корпоративной мифологии
вновь прибывшим сотрудникам и регулярные PR-акции для сотрудников
существующих, тренинги по внедрению и поддержанию корпоративного стандарта.
Разработка долгосрочных мероприятий.
Мониторинг текущего состояния мифа компании, ведение досье
сотрудников, оперативное реагирование, предложение дополнительных
действий, подготовка текстов, сценариев, документов и использование
обстоятельств.
В зависимости от размеров организации, работа над проектом может
занять от нескольких месяцев до одного-двух лет.
Обучение сотрудников внутреннего PR-подразделения
Создание и внедрение Корпоративного мифа может быть осуществлено
привлеченными специалистами. Поддержание же эффективного и сильного мифа
компании лучше (и дешевле) поручить специально обученным собственным
сотрудникам компании.
Обучение таких сотрудников может происходить как на специальных
семинарах, так и в процессе непосредственной работы над разработкой
корпоративной культуры вместе с командой профессиональных оргтехнологов.
Формирование внутреннего имиджа как одна из задач внутреннего PR
Стремясь к успеху организации на внешнем рынке, руководство компании
заботится о формировании внешнего имиджа в глазах клиентов и партнеров,
который создается эффективной рекламой компании, современным дизайном
помещений, качеством товаров и услуг, уровнем обслуживания и пр.
При этом очень часто забывается то, что сами руководители и сотрудники,
общаясь между собой, задают определенные нормы отношения к работе, к
коллегам, к процессу обслуживания клиентов. Таким образом, формируется
внутренний имидж компании, то есть то, как видят ее сотрудники.
Обычно внешний и внутренний имидж компании резко отличаются между
собой. Вот как сотрудники могут описывать наиболее типичные организационные
проблемы:
Наша главная проблема, что руководство не видит в сотруднике
человека, личность. Они смотрят на нас, как на роботов, которые должны
выполнять только узкие задачи…
Мы понятия не имеем, что ждет от нас высшее руководство и
непосредственные руководители…
Никто не знает, что мы должны делать и как отдельные сотрудники, и
как компания в целом. Мы никогда не принимали участие в постановке целей,
не знаем, куда идет наша компания…
В такой ситуации трудно ожидать от сотрудников работы с полной
отдачей. Обычно это процессе неосознаваемый и спонтанный. Жесткий стиль
управления, грубость, отсутствие уважения к подчиненным, проявляемые
руководством, влияют на мотивацию подчиненных, точнее ее отсутствие. В свою
очередь, рядовые сотрудники проявляют те же качества при работе с коллегами
и клиентами, как самыми безопасными объектами, на которых можно выместить
свою агрессию на руководителя.
Так отсутствие ценности диалога, довольно часто транслируемое
руководителями в нашей культуре, приводит к тому, что усилия, потраченные
на привлечение клиентов, сводятся на нет нелояльным и немотивированным
персоналом.
Задача менеджера по персоналу - выявить и донести до руководителя,
какое неформальное отношение к организации сложилось в коллективе. Как это
можно сделать:
- провести анонимный опрос сотрудников (собрать их отзывы о кадровой
политике компании);
- провести интервью с увольняемыми сотрудниками;
- проверить, как сотрудники компании встречать новых незнакомых им
партнеров, клиентов;
- понаблюдать за тем, как сотрудники проводят временно свободное о
работы время (играть в компьютерные игры, переводят английский или что-то
еще);
- послушать, какие истории и шутки рассказывают сотрудники;
- как они приветствуют новичков, какую информацию о компании им
сообщают.
Если руководство компании стремится к созданию организации,
ориентированной на клиента, то первое, с чего необходимо начать, это
формирование лояльности персонала к организации (внутреннего PR). Для того
чтобы обслуживающий персонал искал смысл и причину своей работы в клиенте,
он должен уметь входить в роль другого человека, понимать его позиции,
видеть ситуацию его глазами.
Такая ценность в работе сотрудников появиться тогда, когда высшее
руководство и непосредственные руководители будут к ним относиться, как
личностям, понимать и уважать их потребности в информации о том, что
происходит в организации, положительной обратной связи (поддержке),
оптимальном рабочем напряжении, безопасности и т.д.
Таким образом, успешная разработка и внедрение внутреннего PR
начинается с формирования позитивного имиджа руководителей и приводит к
появлению чувства веры и гордости сотрудников в свою компанию.
Выводы:
Деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру
компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой
культуры.
К основным принципам управления связями с общественностью на
предприятии или в организации относятся: научность, планомерность,
комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность,
гибкость, конструктивность, эффективность.
Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с
общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты
можно условно подразделить на информационные, аналитические,
коммуникационные, организационные и инструменты кризисного реагирования.
Корпоративный праздник относится к коммуникационным инструментам
внутреннего PR и имеет большое значение для формирования организационной
культуры.
